อดีตพาร์ทเนอร์ของ Mckinsey แชร์กับดักการตัดสินใจ 9 อย่าง ที่ทำให้ธุรกิจพัง พร้อมวิธีป้องกัน

ทำไม แม้แต่ทีมผู้บริหารที่เฉลียวฉลาด มีประสบการณ์ และมีข้อมูลอยู่ในมือ ก็ยังตัดสินใจผิดพลาดอย่างร้ายแรงได้?

Olivier Sibony เป็นอดีตหุ้นส่วนของ McKinsey และผู้เชี่ยวชาญด้านพฤติกรรมการตัดสินใจ และยังเป็นผู้สอนเกี่ยวกับ strategy, Decision Making, และ Problem Solving ที่ HEC Paris และ Oxford Business School

Sibony ได้เล่าไว้ในหนังสือชื่อ You’re About to Make a Terrible Mistake! ว่า สิ่งที่ทำให้เราพลาดไม่ใช่เพราะเราโง่หรือไม่มีข้อมูล แต่เป็นเพราะ “กับดักทางความคิด” ที่เกิดขึ้นอย่างเป็นจากอคติ (bias) และซ่อนอยู่ในกระบวนการตัดสินใจขององค์กร

บทความนี้ เราจะพาไปรู้จัก กับดักการตัดสินใจ 9 อย่าง (The Nine Traps) ที่ Sibony บอกว่าเป็นอันตรายร้ายแรงต่อการตัดสินใจทางธุรกิจ พร้อมแนวทางหลีกเลี่ยงความผิดพลาดเหล่านี้

1. กับดักการตัดสินใจ 9 อย่าง (The Nine Traps)
   1. The Storytelling Trap – กับดักจากเรื่องเล่า
   2. The Imitation Trap – กับดักจากการลอกเลียนแบบ
   3. The Intuition Trap – กับดักของสัญชาติญาณ
   4. The Overconfidence Trap – กับดับจากความมั่นใจที่มากเกินไป
   5. The Inertia Trap – กับดักจากการตอบสนองที่ช้าเกินไป
   6. The Risk Perception Trap – กับดักจากการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง
   7. The Time Horizon Trap – กับดักจากการคิดแบบระยะสั้น
   8. The Groupthink Trap – กับดักจากการที่ทุกคนคิดเหมือนกัน
   9. The Conflict of Interest Trap – กับดักจากผลประโยชน์ทับซ้อน
2. วิธีที่เราควรจะใช้ในการตัดสินใจ อย่างน้อยก็ในเรื่องใหญ่ๆที่สำคัญๆ (Deciding How to Decide)
3. การสร้างสิ่งแวดล้อมให้เอื้อต่อการตัดสินใจที่ดี (The Decision Architect)
4. 🛡️ เทคนิคเพื่อหลีกเลี่ยงอคติในการตัดสินใจ
5. ✅ Key Takeaways

กับดักการตัดสินใจ 9 อย่าง (The Nine Traps)

The Storytelling Trap – กับดักจากเรื่องเล่า

Storytelling เป็นสิ่งที่มีประโยชน์มาก แต่ก็อาจจะทำให้เราตัดสินใจผิดพลาดอย่างร้ายแรงได้ การเล่าเรื่อง คือการ direct ความสนใจของผู้ฟังไปหาเฉพาะสิ่งที่ผู้พูดต้องการนำเสนอ (selection of facts)

ไม่เพียงแค่นั้น พอเข้าหูคนฟัง มันก็ถูกกรองด้วย bias ชนิดต่างๆของเรา ทั้ง confirmation bias, experience bias, champion bias etc. เราจะกรองเฉพาะข้อมูลที่สนับสนุนความเชื่อดั้งเดิมของเรา ตรงกับประสบการณ์ที่เรามี แล้วยิ่งถ้ามันสอดคล้องกับภาพลักษณ์ของคนที่เรามองเป็น hero ด้วยแล้ว ยิ่งรวมกันเป็น combinations ที่ทรงพลัง ที่นำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดได้ง่ายๆ

ในปี 1975 บริษัทน้ำมันของฝรั่งเศส ตกเป็นเหยื่อของกับดักนี้ และตัดสินใจลงทุนกับชายสองคนที่ไม่มีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมน้ำมันเลย เนื่องจากชายสองคนนั้นเคลมว่า มีเทคโนโลยีที่ทำให้เครื่องบิน “ดม” หาน้ำมันจากทางอากาศได้

ผ่านไปเกือบ 30 ปี ในปี 2004 Goldman Sachs ก็ตัดสินใจลงทุนกับบริษัทที่เคลมว่าสามารถใช้เครื่องบินหาน้ำมันได้

จะเห็นว่า เวลาที่ผ่านไป เทคโนโลยีที่ดีขึ้น รวมถึงการเป็นคนฉลาด หรือ ผู้เชี่ยวชาญในสาขานั้นๆ ไม่ได้การันตีว่า เราจะไม่ตกเป็นเหยื่อของ storytelling trap

สิ่งที่อันตรายที่สุดของ storytelling trap ก็คือ เราอาจจะคิดว่าเราทำ fact-checking เพื่อเช็คความถูกต้องแล้ว แต่นั่น ไม่ใช่สิ่งเดียวกับการทำ story-checking เพราะต่อให้เรามีข้อมูลที่ถูกต้องตรงความเป็นจริงทั้งหมด มันก็สามารถถูกเล่าเป็น story ที่นำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดได้

The Imitation Trap – กับดักจากการลอกเลียนแบบ

คนเรามีแนวโน้มที่จะยกเครดิตจากงานที่ประสบความสำเร็จ ว่าเป็นที่ฝีมือ โดยมองข้ามผลกระทบจากสถานการณ์ในขณะนั้น และ ดวง (เราเรียกมันว่า attribution error)

ผลที่เกิดขึ้นก็คือ พอเราเห็นคนที่ประสบความสำเร็จ เราก็ไปศึกษาว่าเค้าทำอะไรบ้าง (ถอดรหัสความสำเร็จ) โดยที่หลายๆครั้ง ความสำเร็จบางอย่าง ไม่ได้มาจาก performance ด้วยซ้ำไป

หลังจากนั้น เราก็แห่ไปทำตาม โดยไม่ได้ผ่านการคิดอย่างถี่ถ้วน ว่าเรื่องพวกนั้น มันเอามาใช้กับตัวเราเองได้รึเปล่า

นอกจากนี้ เรายังมี Halo effect (bias รูปแบบหนึ่งที่ทำให้เรามองภาพคนที่เราชื่นชมดีกว่าความเป็นจริง และมองข้ามข้อเสีย) ก็ทำให้เราคิดว่า คนที่ประสบความสำเร็จ คือคนที่ทำอะไรถูกต้องไปหมดทุกอย่าง

ผสมกับ Survivorship bias ก็ทำให้เราโฟกัสกับเคสที่สำเร็จ โดยมองข้ามเคสที่ล้มเหลวไป ทั้งที่ทั้งสองเคส อาจจะทำอะไรแบบเดียวกันก็ได้ แค่อยู่ในสถานการณ์ที่ต่างกัน

ทั้ง attribution error, halo effect, และ survivorship bias ส่งผลให้เราตัดสินใจทำสิ่งต่างๆ ตามคนที่ประสบความสำเร็จ โดยที่ยังไม่ได้คิดอย่างรอบคอบว่า เรื่องพวกนั้น จะทำให้เราประสบความสำเร็จได้ยังไง

Steve Jobs มีคำกล่าวที่โด่งดังว่า “คนที่บ้าพอที่จะคิดว่าเขาสามารถเปลี่ยนแปลงโลกได้ ก็คือคนที่จะเปลี่ยนแปลงโลก”

“The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.”

ซึ่งก็อาจจะเป็นความจริงส่วนหนึ่ง แต่ถ้าเราจะมองภาพทั้งสองด้าน คงจะครบถ้วนกว่า ถ้าบอกว่า “คนที่บ้าพอที่คิดว่าเขาสามารถเปลี่ยนแปลงโลกได้ – ส่วนหนึ่งสามารถทำได้ แต่ส่วนใหญ่แล้วจะล้มเหลว”

“The people who are crazy enough to think they can change the world, some of them do – but most of them fail.

นี่ไม่ได้หมายความว่า เราควรนั่งเฉยๆ และไม่ต้องทำอะไร เพราะส่วนใหญ่ก็จะล้มเหลวอยู่ดี แต่เป็นการคิดล่วงหน้า ว่าความล้มเหลวนั้น จะส่งผลยังไงกับเรา และเราจะสามารถป้องกัน หรือ ผ่อนหนักเป็นเบายังไงได้บ้าง ก่อนที่เราจะตัดสินใจเรื่องสำคัญ และ take action ที่ทำให้เราย้อนกลับไปลำบาก

The Intuition Trap – กับดักของสัญชาติญาณ

เราอาจเคยได้ยินคำแนะนำแบบนี้บ่อยๆ “just trust your gut” หรือให้เราเชื่อสัญชาติญาณตัวเอง เวลาตัดสินใจเรื่องสำคัญ (สาย naturalistic decision making) แต่อีกหลายๆครั้ง เราก็ได้ยินว่า สัญชาติญาณคนเรา มันเต็มไปด้วยจุดอ่อน และ bias เต็มไปหมด (สาย heuristics and biases)

สรุปแล้ว เราควรเชื่อสัญชาติญาณตัวเองได้แค่ไหน? Daniel Kahneman และ Gary Klein สองผู้เชี่ยวชาญด้านการตัดสินใจระดับโลก ก็เคยสงสัยเรื่องนี้เหมือนกัน

Klein ที่เป็นสาย naturalistic เชื่อว่า ผู้เชี่ยวชาญในสายนั้นๆ สามารถพัฒนาสัญชาติญาณในการตัดสินใจ (expert intuition) ในเรื่องนั้นๆขึ้นมาได้ และจะสามารถใช้สัญชาติญาณในการตัดสินใจได้ดี

ส่วน Kahneman ที่เป็นสาย heuristics เชื่อว่า การตัดสินใจด้วยสัญชาติญาณของคนเรา มันเต็มไปด้วย bias เพราะฉะนั้น จึงไม่ใช่เรื่องดีที่เราจะตัดสินใจเรื่องสำคัญด้วยสัญชาติญาณ

ทั้งคู่จึงตัดสินใจทำวิจัยร่วมกัน เพื่อดูว่า อะไรกันแน่ที่เป็นความจริง ก่อนจะพบว่า การพัฒนาสัญชาติญาณของผู้เชี่ยวชาญ (expert intuition) จะเกิดขึ้นได้ จำเป็นต้องผ่านเงื่อนไข 2 ข้อนี้ (อย่างกับเคลียร์เกมส์เลย)

• สภาพแวดล้อมที่คาดเดาได้ การกระทำแบบเดิม ต้องให้ผลที่ใกล้เคียงเดิมเสมอ (cause ⇒ effect ชัดเจน)
• มีการฝึกฝนที่เพียงพอ และ ได้รับฟีตแบคอย่างทันท่วงที

เรื่องที่คนเราสามารถพัฒนาสัญชาติญาณให้ดีได้ เช่น อาชีพนักดับเพลิง, นักบิน, นักเล่นหมากรุก เป็นต้น แต่น่าเสียดาย ที่การตัดสินใจทางธุรกิจส่วนใหญ่ ไม่ผ่านเงื่อนไข 2 ข้อนี้ เพราะสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน (not predictable) และใช้เวลานาน กว่าเราจะเห็นผลลัพธ์ของการตัดสินใจ (not rapid feedback)

ยิ่งถ้าการตัดสินใจนั้น เป็นการตัดสินใจทางกลยุทธ์ (strategic decision) สัญชาติญาณ (intuition) ก็ยิ่งมีประโยชน์น้อยลง

The Overconfidence Trap – กับดับจากความมั่นใจที่มากเกินไป

แทบไม่มีใครคิดว่าตัวเองมีความมั่นใจมากเกินไป ถ้าฉันมั่นใจ ก็เพราะนั่นเป็นเรื่องที่ฉันเก่งจริง แต่อันที่จริงแล้ว ความมั่นใจที่มากเกินไป (overconfidence) ถูกแสดงออกมาในการตัดสินใจได้หลายรูปแบบโดยที่เราก็อาจจะไม่รู้ตัว

• การประเมินตัวเองสูงกว่าความเป็นจริง เมื่อเทียบกับคนอื่น (overestimate ourselves) – 88% ของคนที่ขับรถ เชื่อว่า ตัวเองขับรถได้ดีอยู่ใน top 50%
• การมองโลกในแง่ดี และ มั่นใจในการวางแผน เกินความเป็นจริง (planning fallacy) – 86% ของ megaprojects เสร็จช้ากว่าที่แพลนไว้ และ ใช้เงินมากกว่าที่คิดไว้
• มั่นใจในการคาดการณ์อนาคตของตัวเองเกินจริง (overprecision)
• ประเมินคู่แข่งต่ำเกินไป (underestimate competitors) – อย่าลืมว่า Blockbuster ก็เคยหัวเราะเยาะ Netflix

การมองโลกในแง่ดี (optimistic) ในระดับหนึ่งเป็นเรื่องที่ดี โดยเฉพาะถ้ามันเป็นสิ่งที่เรา control ได้ แต่เราต้องไม่ลืมว่า การตัดสินใจ จากการมองโลกในแง่ดี ในสิ่งเราไม่สามารถควบคุมได้ ก็ไม่ต่างอะไรกับการหลอกตัวเอง

The Inertia Trap – กับดักจากการตอบสนองที่ช้าเกินไป

Mckinsey บริษัทที่ปรึกษาชื่อดัง ทำการศึกษาบริษัทกว่า 1,600 แห่งเป็นเวลากว่า 15 ปี พบกว่า บริษัทส่วนใหญ่ ใช้เวลาหลายอาทิตย์จนถึงหลายเดือนในแต่ละปีเพื่อทำ budget planning แต่สุดท้ายแล้ว ก็ allocate budget แทบจะเหมือนกับปีที่ผ่านมา (correlation ระหว่างตัวเลข 2 ปี สูงถึง 0.92)

เหตุผลหนึ่งของ The Inertia Trap ก็คือ การที่เราได้ลงเงินและทรัพยากรจำนวนมากไปกับบาง projects จนเราคิดว่า ยังไงเราก็ต้องไปต่อให้สุด (เราเรียกมันว่า sunk cost fallacy และ escalation of commitment)

ตัวอย่างอันโด่งดัง คือ การที่บริษัท GM ลงทุนกับ project ‘Saturn’ ต่อเนื่องกว่า 27 ปี และลงเงินไปกว่า 20,000 ล้านเหรียญ ก่อนจะต้องปิดโปรเจคไป ทั้งที่โปรเจคไม่ทำเงินเลย

เหตุผลที่สอง คือ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ช้าเกินไป (underreaction to disruption) ถ้าเรามองย้อนกลับไป เราจะเห็น case studies มากมาย ทั้ง Blockbuster, Nokia, Kodak, Polaroid, etc. ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงช้าเกินไป และทุกคนก็รู้ ว่าเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทเหล่านั้น

โดยทั่วไปแล้ว “การไม่ตัดสินใจ” มันง่ายกว่า “การตัดสินใจ” เพราะฉะนั้น พวกเราก็มักจะทำอะไรแบบเดิมๆที่เราเคยทำมา ถึงแม้ว่า การเปลี่ยนแปลงจะเป็นสิ่งที่ดีกว่า (status quo bias)

The Risk Perception Trap – กับดักจากการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง

บริษัทต่างๆพยายามหลีกเลี่ยงการตัดสินใจลงทุนในโปรเจคที่มีความเสี่ยงด้วยเหตุผลจาก bias หลักๆ 3 อย่าง คือ

• Loss aversion – ความเจ็บปวดจากการเสียเงิน มันมากกว่า ความสุขจากการได้เงิน
• Uncertainty aversion – หลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน (better the devil you know than the devil you don’t)
• hindsight bias – เวลาที่โปรเจคมันล้มเหลว คนจำนวนมากจะมองย้อนอดีตไปแล้วคิดว่า เรื่องนี้มันป้องกันได้ มันหลีกเลี่ยงได้ แล้ว blame คนที่รับผิดชอบโปรเจค ทำให้คนตัดสินใจ มีแนวโน้มจะเลือกทางที่คิดว่าเสี่ยงน้อยที่สุด

แต่นั่น ไม่ได้หมายความว่า บริษัทเหล่านั้นจะอยู่รอดปลอดภัย เพราะเรื่องที่เสี่ยงหรือไม่แน่นอน จะถูกนำเสนอราวกับว่ามันไม่เสี่ยง มีความมั่นใจในการทำกำไรมาก ทีนี้คนก็กล้าตัดสินใจ อนุมัติเงินก้อนใหญ่ ทั้งที่จริงแล้ว ความเสี่ยงอยู่เท่าเดิม แค่ถูกมองข้ามไป (timid choices and bold forecasts)

สิ่งที่ควรทำ – portfolio ที่มี project แบบ high-risk, high-return ขนาดเล็กๆหลายโปรเจค เหมือนบริษัท VC

สิ่งที่ทำจริง – พยายามหาเหตุผลมา justify การเสี่ยงครั้งใหญ่ อย่างเช่น การซื้อบริษัท การทำ transformation ใหญ่ๆ โดยมองข้ามความซับซ้อนที่จะเกิดขึ้นจริง

The Time Horizon Trap – กับดักจากการคิดแบบระยะสั้น

ด้วยสิ่งที่เรียกว่า present bias พวกเราทุกคน ล้วนเป็น short-term thinker ในระดับหนึ่ง ความคิดที่ว่าเราต้องยอมสูญเสีย หรือ เสียสละบางอย่างวันนี้ เพื่อผลลัพธ์ที่จะได้รับในอนาคตเป็นสิ่งที่ไม่ดึงดูดใจเอาซะเลย

ในธุรกิจ มันถูกสะท้อนออกมา ในรูปแบบของการโฟกัสที่ผลกำไร วันนี้ ไตรมาสนี ปีนี้ มากกว่าการโฟกัสกว่าบริษัทกำลังสร้างอะไรเพื่อกำไรในอนาคตบ้าง

หลายๆครั้ง เพื่อที่จะไม่พลาด earnings target ผู้บริหารหลายคนถึงเลือกที่จะไม่ลงทุน ในโปรเจคที่สร้างคุณค่าในระยะยาว (แต่ยังไม่เห็นผลกำไรตอนนี้) เพื่อให้ตัวเลขกำไรในปัจจุบันออกมาดูดี

The Groupthink Trap – กับดักจากการที่ทุกคนคิดเหมือนกัน

Groupthink bias ทำให้แม้แต่คนฉลาดและมีข้อมูลมากมายตัดสินใจผิดพลาดครั้งใหญ่ได้

เมื่อครั้งประธานาธิบดี Kennedy ตัดสินใจปฏิบัติการทางทหาร ชื่อ the Bay of Pigs invasion ที่ภายหลังกลายเป็นความล้มเหลวครั้งสำคัญที่ถูกหยิบมาเป็น case study นับครั้งไม่ถ้วน ก่อนการตัดสินใจ ในทีมงานระดับโลกของ Kennedy กลับไม่มีใครคัดค้านขึ้นมา

เหตุผลหลักๆ 2 อย่างของ Groupthink trap คือ

• social pressure – ความกดดันจากคนรอบข้าง ทำให้เรา censor ตัวเองเอาไว้ ไม่พูดความเห็นต่างออกไป เพราะกลัวว่าจะมีผลกระทบตามมา
• rational adjustment – ถ้าคนอื่นคิดแบบนี้กันหมด พวกเขาก็น่าจะมีเหตุผลที่ดี อาจจะเป็นตัวเราเองที่พลาดอะไรไป

ถ้ามองในแง่บุคคล groupthink หรือการเลือกที่จะเงียบเวลาเราไม่เห็นด้วย เป็นการตัดสินใจที่ค่อนข้างสมเหตุสมผล ส่วนหนึ่งเพราะมันมาจากการคาดการณ์ความคิดของคนอื่น และ ผลลัพธ์ที่ตัวเราจะได้รับจากการพูดความเห็นต่างออกไป

แต่ในแง่องค์กร มันเป็นสิ่งที่ “อันตราย” เพราะมันทำให้เราพลาดข้อมูลสำคัญ ที่อาจจะช่วยป้องกันเราจากความผิดพลาดร้ายแรงได้

The Conflict of Interest Trap – กับดักจากผลประโยชน์ทับซ้อน

คนเรา (agent) จะเลือกทำสิ่งที่มีประโยชน์ต่อตัวเอง ถึงแม้มันจะมีผลเสียต่อคนหรือองค์กรที่เราต้องรักษาผลประโยชน์แทนก็ตาม (principal-agent model)

นักวิจัยพบว่า ทันทีที่มีเรื่อง “เงิน” (financial incentives) มาเกี่ยวข้องแล้ว มันแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะไม่ส่งผลต่อการตัดสินใจของเรา ถึงแม้ว่าเราตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าจะไม่เอาเรื่องนี้มารวมกับการตัดสินใจของเราก็ตาม และถึงแม้ว่า เราจะเห็นว่ามันส่งผลกับการตัดสินใจของคนอื่น เราก็จะยังคิดว่า มันจะไม่เกิดขึ้นกับฉันหรอก เพราะฉันเป็นคนดีกว่านั้น (self-serving bias)

สิ่งที่สำคัญคือการออกแบบระบบผลตอบแทน หรือ สภาพแวดล้อม ให้หลีกเลี่ยงผลประโยชน์ทับซ้อนให้มากที่สุด แม้แต่ในสถานการณที่เรามั่นใจว่า คนๆนั้นจะมีภูมิต้านทานต่อผลประโยชน์ หรือ เป็นคนดีก็ตาม

วิธีที่เราควรจะใช้ในการตัดสินใจ อย่างน้อยก็ในเรื่องใหญ่ๆที่สำคัญๆ (Deciding How to Decide)

ถึงเราจะรู้จัก bias ชนิดต่างๆและรู้ว่ามันทำให้เราตัดสินใจแย่ๆ ก็ไม่ได้หมายความว่าเราจะหลีกเลี่ยงมันได้ สิ่งที่จะช่วยเราได้ คือการมี decision process ที่ดี

นักวิจัยพบกว่า การมี process การตัดสินใจที่ดี มีผลต่อการตัดสินใจของเรามากกว่าการทำ analysis ถึง 6 เท่า ทั้งนี้ ไม่ได้หมายความว่าการทำ analysis ไม่สำคัญ แต่การมี process ที่ดี จะทำให้เราสามารถใช้ประโยชน์จากการทำ analysis ได้เต็มที่ การมี process ที่ดี จะทำให้เรา discuss ถึงสิ่งที่อาจจะเป็นจุดตายของการตัดสินใจ และเป็นตัวบ่งชี้ว่า เราควรจะ analyze เรื่องอะไร

การสร้างสิ่งแวดล้อมให้เอื้อต่อการตัดสินใจที่ดี (The Decision Architect)

คือการสร้าง “บทสนทนา” ที่นำไปสู่มุมมองที่หลากหลาย และ dynamic ในองค์กร สำหรับสร้างวัฒนธรรมการตัดสินใจ เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจที่ดี ในเล่มนี้ ผู้เขียนเรียกมันว่า decision-making techniques (บางคนเรียกว่า bias buster บางคนเรียก countermeasures) เช่น คำถามที่ควรถาม หรือ การสร้าง ground rules ในห้องประชุม เพื่อลดผลของ bias ต่อการตัดสินใจของเราให้มากที่สุด

🛡️ เทคนิคเพื่อหลีกเลี่ยงอคติในการตัดสินใจ

1. ตั้งทีม Devil’s Advocate เพื่อเสนอความคิดเห็นตรงข้าม
2. ใช้การตัดสินใจแบบ blind review หรือไม่เปิดชื่อเจ้าของไอเดีย
3. ทำ Pre-mortem: ลองสมมุติว่าโปรเจกต์ล้มเหลว แล้วหาสาเหตุล่วงหน้าว่ามันเกิดจากอะไรได้บ้าง
4. เปรียบเทียบข้อมูลจากหลายแหล่งที่มีมุมมองต่างกัน
5. ถามตัวเองว่า “ถ้าต้องตัดสินใจใหม่วันนี้ โดยไม่สนอดีต ฉันจะเลือกอะไร?”
6. ใช้ข้อมูลย้อนหลัง (base rate) ไม่ใช่แค่ประสบการณ์ส่วนตัว
7. จัด session feedback จากฝ่ายอื่นที่ไม่มีส่วนได้เสียในโปรเจกต์
8. กำหนดเกณฑ์ตัดสินใจล่วงหน้าก่อนดูข้อมูล (decision criteria)
9. อาจจะรอเวลาสักพัก เพื่อให้อารมณ์ต่างๆของเราเย็นลง เช่น ความตื่นเต้น ความกดดัน เพื่อลดผลกระทบจากอารมณ์ในชี้นำการตัดสินใจ

✅ Key Takeaways

• กับดักทั้ง 9 นี้ไม่ใช่ความผิดพลาดแบบสุ่ม แต่เป็นผลลัพธ์ของกระบวนการคิดที่เราทุกคนมี
• การหลีกเลี่ยงไม่ใช่เรื่องของความฉลาดหรือความเชี่ยวชาญ แต่เป็นเรื่องของการออกแบบ “วิธีการ”ตัดสินใจที่ดี
• องค์กรที่เก่งในการตัดสินใจ คือองค์กรที่มีระบบที่ดี ไม่ใช่แค่พึ่งพาคนเก่ง

หากคุณต้องการหลีกเลี่ยง “ความผิดพลาดราคาแพง” ครั้งต่อไป ลองทบทวนว่า กระบวนการตัดสินใจของคุณมีช่องโหว่จากกับดักใดบ้าง และเริ่มต้นเปลี่ยนที่ “ระบบ” ไม่ใช่แค่ “คน”